Groei in de volwassenheid van Kanban

Binnen Kanban is er geen goed of fout. Enkel een meer of minder volwassen implementatie. Die implementatie draait overigens niet om een snelle verandering. Of om een ommezwaai in rollen, processen en afspraken. Het gaat om inzicht in je bestaansrecht en handelen, om vanuit daar te ontwikkelen en verdiepen.

Alles wat je tot nu toe hebt opgebouwd als team, afdeling of organisatie, heeft waarde. Van rollen, processen en afspraken, tot hiërarchie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De eerste stap binnen Kanban richt zich dan ook op visualisatie. Wie is je klant? Welke diensten bied je aan? Welke capaciteit heb je om de behoefte van jouw klant te vervullen? Hoe zien jouw organisatie en workflow eruit? Zodra je inziet hoe je op het punt gekomen bent waar je nu staat, kun je bepalen waar jij als team staat ten opzichte van het Kanban Maturity Model.

Naast inzicht biedt het Kanban Maturity Model handvaten om te groeien en het volgende level te bereiken. Daar zitten echter wel twee belangrijke kanttekeningen aan. Wellicht herken je de eerste als je terug denkt aan een mooie wandeling in de bergen. Met de top van de berg in het vizier, denk je er bijna te zijn. Totdat je écht goed omhoog kijkt en ziet dat er nog een hogere top bestaat. Bij Kanban geldt exact hetzelfde. In dat geval kunnen er twee dingen gebeuren. Je vindt goed wel goed genoeg en bent tevreden met waar je nu staat. Of je wilt niet blijven hangen op een bepaald plateau en blijft verbeteren.

Kies je voor de laatste optie, dan heeft het geen zin om een flink sprong te maken naar boven. De eerstvolgende stap overslaan is op een berg immers ook levensgevaarlijk. Zodra jouw team op Kanban Maturity level 2 is aangekomen, is het daarom zaak je (nog) niet bezig te houden met handvaten uit level 4. Hoe graag je ook wil, het heeft simpelweg niet het gewenste effect. Het Kanban Maturity Model mag bovendien niet voelen als een checklist die je af moet werken. 

Hoe hoger het Kanban Maturity Level, hoe meer je focust op de organisatie, diensten en klantbehoeften. Hoe lager het Kanban Maturity Level, des te meer je kijkt naar teamprestaties, taken en producten. De meeste teams starten tussen Kanban level 0 en 1. Om te bepalen op welk niveau een team of organisatie zich bevindt, maken we sinds kort gebruik van een bèta versie schalingsmodel. Middels het beantwoorden van een aantal vragen toetst het model op welk Kanban level men nu zit. Dat kan resulteren in één level organisatie breed, maar het kan ook zo zijn dat een bepaalde lijn binnen een organisatie hoger ligt dan een ander. In dat geval is het de noodzaak en uitdaging om beiden lijnen naar elkaar toe te brengen. Enkel al omdat het één het ander nodig heeft om te kunnen ontwikkelen naar het volgende Kanban Maturity level.

Om die ontwikkeling te realiseren is het zaak van te voren gezamenlijk een doelstelling te formuleren. Een mooi voorbeeld daarvan is de Kanban implementatie binnen de IT backoffice afdeling van Dienst Justitiële Inrichtingen, kortweg DJI. Aan het begin van ieder jaar formuleren zij op teamniveau het Kanban level welke ze aan het einde van het jaar willen behalen. Ook dan blijft het zaak dit doel niet alsnog als een checklist te zien om een level hoger te komen. De ontwikkeling en groei moet een doel dienen. Je moet een level hoger willen komen, omdat je een probleem wil oplossen binnen de organisatie. Binnen DJI bevonden sommige teams zich op level 0, anderen op level 1. Middels teamcoaching, de basistraining Team Kanban Practitioner en inregeldagen ontstond een statusflow. Deze flow is de basis om taken en verantwoordelijkheden te kunnen blijven visualiseren. 

DJI startte met Kanban door de wens naar kortere lead tijd, meer inzicht en overzicht. Ook wilden zij de werkdruk beter kunnen reguleren om capaciteitsproblemen te voorkomen. Met name in januari en september ontstond binnen DJI een flinke toename in projecten. Niets vreemds overigens. In januari start men met frisse energie, terwijl in september overgebleven budgetten gebruikt moeten worden voor het einde van het boekjaar. Door bijvoorbeeld het introduceren van een contracycles kunnen we ervoor zorgen dat er een constante stroom in capaciteit gerealiseerd wordt, waardoor ook interne projecten opgeleverd kunnen worden. 

Ergens tussen Kanban Maturity level 1 en 2 maak je de shift van team naar afdeling. Tussen level 2 en 3 schakel je vervolgens om van afdeling naar waardeketen. Oftewel: de diensten die je als totale afdeling of organisatie biedt. Het werkt het fijnste als er niet al te grote verschillen ontstaan tussen de Kanban Maturity Levels van onderlinge teams. In het geval van DJI bestaat de IT backoffice in totaal uit 180 medewerkers, verdeeld over 20 (sub)teams. Om grip en controle op de ontwikkeling en voortgang te behouden, werken zij met flowmasters. Ieder team bevat twee flowmasters, zodat er nooit een Single Point of Failure zal ontstaan. In een wekelijkse flowmaster stand up bespreken zij de overstijgende werkzaamheden en Kanban Maturity van de gehele IT backoffice. 

De rode draad in de ontwikkeling en groei binnen het Kanban Maturity Model is inzicht in eigen handelen. Waar het ene team zich binnen DJI op Kanban level 2 bevindt, groeit een ander al naar level 3. Om ieder team te stimuleren door te blijven ontwikkelen is het zaak geregeld een spiegel voor te houden. 

Wil jij graag meer weten over de verschillende levels binnen het Kanban Maturity Model of ben je benieuwd naar het uitgebreide verhaal rondom deze Kanban implementatie binnen DJI? Neem dan contact met mij op.