Verandering bestaat niet in één vorm. 

En toch doen we alsof dat wel zo is. 

Alsof verandering één rechte lijn volgt. 

Van A naar B. 

Met een plan, een roadmap en een einddatum. 

Stap 1. 

Stap 2. 

Stap 3. 

Maar zo werkt verandering zelden. 

Sommige veranderingen vragen tijd en ruimte. 

Niet omdat het doel onduidelijk is, 

maar omdat de weg ernaartoe zich niet laat vastleggen. 

Je weet wat je wilt veranderen. 

En waarom. 

Maar hoe dat vorm krijgt, ontstaat gaandeweg. 

Door te experimenteren. 

Door te leren in de praktijk. 

Door bij te stellen op basis van wat zich werkelijk aandient. 

De opgave voor organisaties is dan niet om alles vooraf te ontwerpen, 

maar om het vermogen te ontwikkelen om dit leerproces continu te dragen. 

Andere veranderingen vragen een breuk. 

Een besluit dat iets afsluit. 

Nieuwe spelregels. 

Een ander ontwerp van werk, structuur en mandaat. 

Dat zijn geen varianten van hetzelfde proces. 

Dat zijn fundamenteel verschillende soorten verandering. 

Toch behandelen we verandering vaak alsof ze lineair en uniform is. 

We zetten Lean in op een identiteitsvraag. 

Een reorganisatie waar eigenlijk ontwikkeling nodig is. 

Een agile ritme terwijl besluitvorming onaangeroerd blijft. 

Zolang we geen onderscheid maken tussen soorten verandering, 

gaan we sturen op tempo waar leren nodig is,  

en vertragen waar besluiten gevraagd worden. 

Terwijl de echte vraag eerder ligt: 

hebben we hier te maken met een evolutionaire beweging of met een revolutionaire? 

En wat vraagt dat van mens, werk en leiderschap? 

In de komende posts verken ik dat spanningsveld verder. 

Dit is de eerste post in een serie van negen over evolutionair en revolutionair veranderen.